这个36岁的年轻人正被推上Web2.0时代的中国互联网王座。他是否已经为此做好了足够的准备？他还能像过去多年来所坚持的那样稳健而有序地扩张其“虚拟帝国”吗？

　　《中国企业家》林涛/尹生/申音

　　“我们从来没有认为自己是领袖！”

　　2007年3月13日，深圳，这是马化腾在接受《中国企业家》独家专访时说的第一句话。此时，距离腾讯公司（HKG:0700）发布2006年年报仅剩一周时间。身着黑色夹克的马化腾看起来稍有倦色，但他依然自始至终保持着微笑，态度谦逊而冷静。

　　一周之后，财报出炉。2006年，腾讯总共创造了28亿元（人民币）的营收，位居中国互联网业之首，年比增长96.3%，而盈利高达10.638亿元（人民币），比上年猛增119.2%，国内同行之中仅次于网易。

　　谁又能想到，仅仅6年前，苦于找不到赢利模式的马化腾差一点就要把公司以100万元人民币的价格卖掉，而今天，他所执掌的腾讯已经是中国互联网业市值最大（按4月11日收盘价约462亿港元）、用户人数最多（超过两亿的中国人都是QQ的忠诚用户）的公司。

　　素来傲慢挑剔的资本市场早已主动为其“加冕”。“在我们看来，腾讯是中国web2.0的领导者。”摩根斯坦利如此评价。“在中国互联网公司中，腾讯最有可能实现沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务的最佳组合。”高盛的报告中这样写道。

　　但就在上一波互联网大潮中，腾讯还一度被很多风险投资商认为是没有冠军相的选手。久经沙场的IDGVC合伙人李建光曾将腾讯列为其最痛心的案例之一。当年，IDG以110万美元的代价成为腾讯最早的投资者，却在腾讯上市前估值仅6000多万美元时，将所持的20%股份全部转手卖掉，今天，这些股份的价值约20亿美元。

　　直到今天，同行之中还有很多人对腾讯的统治地位并未心服口服。但狂傲如马云者，也不得不承认 “QQ的确很厉害”，这位马化腾的本家、处处力争第一（不像前者甘于第二第三）的阿里巴巴董事局主席在去年8月份接受《中国企业家》专访时，把未来三五年可能领导全球互联网发展潮流的巨头盘点了一个遍，腾讯赫然与Google、雅虎全球、雅虎日本，当然还有阿里巴巴，并列其间。“QQ的攻击永远是悄悄的”，酷爱武侠小说、怪招不断的马云独独对这个低调潜行的对手显得无可奈何。

　　这或许与腾讯创始人马化腾的个性有关。与其他叱咤风云的互联网大佬们相比，36岁的马化腾并非偏执狂热的技术天才，也不是激情燃烧的商业梦想家，更算不上做秀拉风的公众明星，他从来就是他自己，一个商业嗅觉灵敏的程序员，一个实用至上的跟随者，一个时刻警醒的战略保守派，一个专注细节的完美主义信徒。

　　务实、低调、克制、耐心这些词语是多年来媒体和业界同行一致贴在他身上的标签。但即便这些也很难说就是他内心的全部。当马化腾，这位身家超过8亿美元的中国最热门互联网公司的掌门人用 QQ给他熟稔的朋友和同事们发消息时，对方的电脑屏幕上便弹出一个对话框，上面显示的却是一位长发的年轻人，身着喇叭牛仔裤，戴一副墨镜。

　　要探寻马化腾的成功路径，你不妨把中国互联网业的竞争看做一场多国职业围棋擂台赛，出尽风头的是那些妙手迭出的天才鬼才、见谁杀谁的力战高手、气度磅礴的 “宇宙流”大师，但最后胜利者却往往属于一位沉默少言、不动如山的“石佛”少年——李昌镐。李的棋风朴实，招式平常，最能后半盘置人于死地，而绝不让任何机会溜走。棋手与之放对，前面常常有不少优势，后面不知不觉中却烟消云散。

　　但今时不同往日，随着QQ的马太效应不断放大，马化腾已经不自觉地成为互联网业的众矢之的。这让自称“处于边陲小镇”的他有些无所适从。

　　他何尝不知道舞台中央的那把“交椅”是把“魔椅”。愈是接近，他显得愈发地小心谨慎。“我们从来没有认为在别人优胜的地方我们也很优胜。我们更不认为现在的格局就是既定的了。”马化腾一字一顿地说出这番话。在此之前，张朝阳、王志东、陈天桥、马云等这些中国互联网业的顶尖人物曾一个个意气风发地冲上去，又都遍体鳞伤地走下来。

　　这是一场他必须面对的大考。当国内外的互联网大佬、新军都在提防腾讯、研究腾讯、想尽办法来打败腾讯之时，当他的公司不再仅仅是一家提供“KillTime”的聊天产品或服务的公司，而是举手投足都对虚拟经济甚至社会稳定产生影响的公众性企业的时候，马化腾再也不可能藏在别人的影子之下。

　　他会交出怎样一份答卷呢？在过去一年多的时间里，随着越来越多来自华为等成熟企业的职业经理人加盟，员工总数已近4000人，但平均年龄才20多岁的腾讯公司正被注入一种“老成厚重”的气质。而马化腾也没有表现出咄咄逼人的锋芒，相反，他卸下了越来越多的微观管理职责，把更多的精力放在了关系腾讯未来的“战略、产品和次序”上来。

　　据说在腾讯内部，员工们会经常在一起争论一个问题：到底是马化腾推动腾讯前进，还是腾讯的发展在推动着马化腾的成长。结论通常是：“在腾讯创业早期是马化腾领导着腾讯成长，而现在则是腾讯推动着马化腾成熟。”

　　六百多年前，年轻的义军首领朱元璋采纳了刘伯温九字真言：“高筑墙、广积粮、缓称王”，最后开创了明朝的200年基业。这个时期的朱元璋也是三十出头，四面受敌。

　　没有平台战略不行

　　“我们现在是（在很多业务上都是）以一个部门去和人家一个网站打，我打不过人家啊！这就危险了，一定要改变这个情况。人家可能是全公司之力，所以不能孤军作战，一定要想办法利用好我的其他部门，尤其是整个平台的力量。”

　　2006年底，在腾讯内部开始流传这样一幅画，画面上一只企鹅睁大双眼驾驶着一架战斗机在硝烟弥漫的天空穿梭，而飞机上已经热得发红的机枪口喷射着火舌，这幅图被它的作者命名为“全面进军在线生活”，在这幅图片上，曾经憨态可掬的腾讯企鹅已经被充满攻击性的形象所取代。

　　整个腾讯公司都在厉兵秣马。刚刚入职的新员工一进门就能感受到这种高昂的士气，他们在培训中就被告知了腾讯的远景目标：世界第一即时通讯，中国第一网络媒体（包括门户和在线视频），中国第一游戏门户，中国第一电子商务，中国第一社区，中国网游综合第一，中国第一3G服务，同时还位列三大搜索门户之一。中国互联网历史上还从未出现过像腾讯这样独特的公司，它甚至在引领世界互联网潮流的美国也找不到现成的参照。

　　但在任何公开场合，你听不到马化腾或者腾讯任何一位高管这样袒露雄心，马化腾仍然紧拽着公司的“缰绳”，坚持按既定的步骤小心行事，“我们不能只爽一把，第二年就看不到你这个人了。”

　　外人眼里只看到腾讯的强大。2006年，腾讯QQ的注册账户数达到5.8亿（一个用户可以拥有多个账号），其中活跃账户2.326亿，最高同时在线用户高达2400万。依托着这样一个庞大的用户群，腾讯门户网站的浏览量已经超越新浪成为第一，在棋牌类休闲游戏领域，腾讯同样稳居第一，在大型网络游戏方面，仅次于盛大、九城和网易，至于无线增值业务，全年收入高达7亿元（人民币），在行业老大TOM在线报亏的第四季度，腾讯无线业务依然保持了增长。至于 Web2.0领域，腾讯更是几乎无所不包。

　　但马化腾的内心却充满了危机感，他扳着手指向记者一一数落：“我们现在合起来，别人就觉得你多了。其实我们在每个细分领域里都很弱小。整个无线增值市场的生存环境都很艰难；我们门户的广告收入很少；游戏开发人家占的是金矿（大型网络游戏），我们是铜矿（休闲类游戏）；电子商务更是差得很远。”

　　过去，腾讯每进入一个新的领域，都是先从边角开始试探，耐心地积蓄力量，从不与强大的竞争对手发生正面接触，直到对手出现失误，它就迅速抢占实地，慢慢拿走局面的主动权，即便取得优势，也避免与对手直接交火，而是反复扎紧自己的篱笆，确保利益最大化。

　　但如今，对手们无不满怀戒备地提防着：看这只憨态可掬的企鹅是否会“踩”到自己的地盘（在腾讯的博客类产品QZONE上，QQ用户称浏览对方的博客为“踩”）？一旦察觉，就不惜开战。

　　去年，阿里巴巴与腾讯就上演了一场激烈冲突。这一切源于马云在花费了数亿推广费用终于击败对手EBay易趣之后，准备独享胜利果实，并开始向用户推出收费产品“招财进宝”。没想到，腾讯旗下的C2C网站拍拍网在斜次里冒出来，并宣布三年免费，一举搅乱了马云的全盘计划。腾讯可以用成熟业务所产生的源源不断的利润来支持新业务领域，更何况使用QQ推广的成本几乎可以忽略不计，而阿里巴巴却承担着软银等投资者对其的回报压力。此后，交战双方在C2C、电子支付等领域展开了或明或暗的对抗。

　　但在马化腾看来，真正的麻烦其实是在那些腾讯刚刚站稳脚跟的成熟业务上。今年元月，原来棋牌类游戏网站的老大联众宣布了新的人事任命，之前的CFO伍国梁改任CEO，他在上任不久就放言，要用5年时间从腾讯手中夺回曾经属于自己的第一位置。它冒着降低利润的风险开放了其游戏平台，欢迎所有的其他公司合作，同时用有地方特色的游戏来吸引当地玩家。根据联众提供的数据显示，它在游戏产品数量上已经成为行业第一，多达160多种。

　　3月，盛大宣布运营《苍天》，这是一款由当年《传奇》的研发商Wemade根据中国的三国历史题材研发出的最新作品，陈天桥甚至表示愿意以产品经理的身份运作这款游戏“大片”。而腾讯计划在今年夏天推出的一款新MMOG游戏QQ三国，在题材上正好与盛大撞车。

　　即使是在腾讯地位最为巩固的大本营即时通讯领域，马化腾也感到了压力。“MSN其实挑战很大。”他坦陈。

　　根据艾瑞公司提供的2006年12月的统计，MSN用户渗透率已达到35.6%，仅次于QQ的94％。而MSNMessenger在升级到LiveMessenger后，用户同样可以像QQ用户那样通过表情图标和图像来表达自己的感情，而且Live& nbspMessenger也提供新闻、空间、移动聊天等服务。不仅如此，2006年，MSN与Yahoo的即时通讯工具雅虎通在全球范围内实现互通，此后，用户可以在这两种通讯工具之间方便沟通。

　　“腾讯抓住了年龄小的用户，但是随着用户年龄慢慢长大，它不能保证这些用户还留在QQ群里，尤其是高端用户这一块，大家在中学、大学可能还用QQ，工作后可能就不太用了。”赛迪顾问互联网分析师何潇分析。

　　而一个更为可怕的庞然大物横亘在前面。当年，腾讯通过向手机用户提供移动QQ聊天服务，获得了第一桶金。但现在中国移动打算自己做。从2006年开始，中国移动与中国联通开始研发并陆续推出移动平台上的聊天工具“飞信”（Fetion）以及“超信”（UM），而一贯对互联互通并无热情的腾讯最终与中国移动签订了合作协议，腾讯现有的移动QQ业务也将逐步过渡到飞信平台上。

　　“别人可以从移动反过来反攻固网。用户将来当然喜欢移动上的MSN或者移动上的IM，因为这样可以无缝连接，走到哪儿IM都在线上。这一块移动的业务会变成腾讯的威胁。”Frost &Sullivan（中国）公司总裁王煜全分析。

　　“我们现在是（在很多业务上都是）以一个部门去和人家一个网站打，我打不过人家啊！这就危险了，一定要改变这个情况。”马化腾感慨说。

　　在2006年的博鳌亚洲论坛上，马化腾第一次向外界完整地描述了腾讯“在线生活”战略，“我们要通过线上来整合所有的需求，我们试图能够给用户一个非常直观的，能够从自身的需求来通过网络获得服务的体验，就是所谓的大社区的概念。”

　　如果一切顺利的话，腾讯目前各自为战的即时通讯、电子商务、搜索、网络媒体、互动娱乐、无线增值服务等最终都将成为这个在线平台的一部分。但别忘了，不仅马化腾有这样的梦想。百度的李彦宏、阿里巴巴和雅虎中国的马云、盛大的陈天桥、网易的丁磊等都有这样的雄图大志。

　　他们之间，迟早必有一战。问题是，腾讯这仗该如何打？

　　向华为学习

　　“我是偏技术和产品的，个性实际一些，不是很全面化，和丁磊比较接近吧。对战略和产品的方向和度的把握还可以，但要我去管理和对外交流，KPI打分什么的，我可能做不来。”

　　当马化腾开始构建平台战略时，腾讯必须先有一个能够支撑起这个虚拟帝国的管理体系。

　　2005年，当腾讯已经拥有多达30个业务部门时，马化腾发觉管理变成了一个大问题。“决策很烦，层次很多，关系也不太清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……”马化腾这样回忆当时的局面。

　　他意识到光靠自己和早期的创业伙伴已经带不动整个公司。

　　腾讯的不少新业务部门的负责人，都是从其他业务线上抽调而来，有的业务的负责人往往只是一个中层的部门经理，但他们面对的对手却是那些海外上市公司的CEO。

　　负责游戏业务的腾讯互动娱乐事业部总经理任宇昕在调到游戏部门之前，任职于互联网增值业务的研发部门。他坦承：“做的时间越长，就越发现之前对游戏的理解不够深入。有很大批的用户其实玩过不止我们游戏，别的游戏也玩，他决定留在哪款游戏上面，完全是看哪个产品更能吸引他。我们做游戏，越到后来直接的竞争压力就会更大。”

　　腾讯网（）流量在2006年4月间成为门户第一，但是广告收入却始终徘徊在四五位。这是因为相比于新浪的老牌门户，腾讯网上被浏览最多的是娱乐、新闻和女性频道，而广告客户最看重的却是代表着影响力和权威的新闻、体育和财经频道。

　　“我们要完善每一块领域的专业化团队。”邮箱等业务的早期失败，让马化腾急迫地感受到提升整个团队执行力的必要性，“我们现在已经意识到我们很多弱点，我们不是没有失败，我们很多地方也是做了尝试，做得不好，或者说有些产品开发不好，延误了时机。”

　　随之，各方面的专业人才源源不断地进入腾讯，2005年，腾讯挖来了有高盛公司背景的刘炽平担任首席战略投资官。马化腾在对他进行了一年的考察之后，又于2006年将总裁职务交给他。2007年3月，他升任公司执行董事。

　　另外一些空降兵还包括来自微软的联席CTO熊明华，负责拓展公司的网络广告和品牌推广业务的刘胜义（曾担任阳狮（Publicis）中国的执行合伙人），人力资源总监奚丹（来自中兴），无线业务的执行副总裁刘成敏（来自华为），腾讯网总编辑陈菊红（曾在《南方周末》、《南风窗》等媒体担任高管及主编职务），互联网业务系统研发副总裁汤道生（来自美国）、创新中心技术总监梁柱博士（来自华为）……而更多的研发人员和中层管理人员来自香港、硅谷以及世界各地。

　　随后，奚丹开始主刀，把公司过去几百人时的组织结构调整为与近4000人的公司相匹配的组织结构。调整之后的腾讯被划分为8 大系统，其中所有的一线业务系统被整合为4个BU（业务单元），分别为无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外两个系统分别是运营支持系统和平台研发系统。而拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构总办。这次组织调整中，腾讯首次设立了执行副总裁（EVP）的职位，并由7人担任，他们每个人都会负责一个具体的业务部门。

　　“现在，我们在每个业务领域都有一个专门的体系，在公司平台支撑下认真分析这类用户的特点和需求，还有这类市场竞争对手，行业发展的一些趋势。”奚丹说道。

　　这一变化的最大受益者是马化腾。在面对计算机时，他如鱼得水。早在学生时代，他就不仅能够编制出各种反病毒程序，甚至还能干出些有些技术含量的恶作剧，比如锁住学校计算机的硬盘。但是当腾讯公司的组织发展得越来越大时，马化腾发现自己有些失控了。“我是偏技术和产品的，个性实际一些，不是很全面化，不是很善交际。和丁磊比较接近吧。对战略和产品的方向和度的把握还可以，但要我去管理和对外交流，正儿八经去打分什么的，我可能做不来。”

　　现在，马化腾可以有更多时间把自己藏在那个精心布置过的办公室里。他不用经常出现在员工面前，公司的许多重要事务也都是由总裁或者首席运营官出面，他也很少逼自己阅读管理方面的书籍来充电，他甚至仍然学不会沉下脸批评做错事情的员工，但是一个更加规范和职业化的腾讯也许根本就不需要他来做这些事情。

　　不过，即使是一线的普通员工也能通过公司内部的BBS和RTX(内部通讯系统)，与他毫无障碍地直接交流。在下属眼中，他还是那个没有架子的 PonyMa，是公司的精神领袖而非冷冰冰的老板。如果电梯只能坐12个人，马化腾是第13个来的，不会有人主动给他让位置，大家觉得很正常，老板和他们一起等电梯。

　　腾讯多元化扩张导致的另一个后果是人员的急剧膨胀，2003年腾讯共有员工614名，到2004年增加到1108人，至2006年已经超过3000人。这在中国互联网领域已经是超大规模。腾讯开始出现“大企业病”。

　　“公司高层一直很关注。”奚丹承认，“我们开始感觉到一些我们认为很宝贵的特色在流失，比如腾讯最早创业的时候非常团结，非常有追求，非常有事业心，在很多事情沟通上不会有条条框框，就一件事情执着去追求答案等等这样，但现在它们正在变淡。”

　　腾讯的企业文化亦悄然发生变化。过去创业时期粗放但富有弹性和人情味的企业文化，开始被成熟，甚至是有些严苛的绩效考核体系所代替，比如如果产品迟于规定日期发布，则实现奖金清零，考核不及格等等。

　　腾讯第一次梳理自己创业历程的结果是提炼出“快乐活力的大学”的企业文化，希望员工在腾讯里一起学习中成长，组成一个快乐团结的团队。这个被称为腾讯文化1.0版本的企业文化符合创业时期的腾讯。

　　但是到了2005年，快乐的大学已经不再能够适应当时的形势。一位业务部门的EVP在公司的一次会议上直言，“我们的企业文化在这个领域推行遇到比较大的困惑。我们的员工不能很深刻地理解，快乐是什么意思？”

　　2006年，腾讯把自己的企业文化升级到第二个版本，把公司的愿景重新定义成“做一个最受尊敬的互联网企业。”

　　“用更职业化的方式去引导，这种成就感自然会带来员工的快乐，所以我们的价值观是正直、尽责、合作、创新。”公司CEO助理，人力资源总监奚丹解释说。

　　马化腾并不否认这套管理架构体系有很多借鉴自同在一个高新开发区的邻居华为、中兴。在腾讯的外部猎头计划中，这两家公司的人员正是其重点目标。而低调、务实的作风几乎是他们的共同特点。华为当年的成功就是依靠对国际顶尖厂商的最新技术趋势采取跟随战术，然后加以适合中国特点的本土化改造，从而获得了中国蓬勃发展的电信市场份额，并最终成为国际一流电信制造商。

　　“腾讯和华为的感觉一样，无论开发和产品人员都很务实，我们以用户价值为最终导向。”腾讯创新中心技术总监、来自华为公司的梁柱博士深有感触。

　　马化腾的度

　　“付出多大精力？先做哪个，后做哪个？次序？这是最关键的。现在每一年都有新概念，新概念的确孕育着很大的机会，但不到一个星期，好的东西全都传遍天下了。真正的挑战是怎么做，度的把握才是最难的。”

　　外界曾长期认为，腾讯多元化的成绩完全依赖于QQ对用户的超强黏性，以及腾讯跟随战术所获得的后发优势。但是在马化腾看来，对于“度”的把握才是腾讯成功的重要秘诀，

　　“付多大精力？先做哪个，后做哪个？次序，才是最关键的。”

　　在对于“度”的把握上，马化腾有着一套独特的判断标准。比如在进入一个领域的时机把握上，“我们一般看到这个业务有第二出来了，表示这个东西有机会，就算没准备好，也要派一个人跟一下，不由自主跟一下，等到看清楚的时候才大部队进去做，这样才做到第二。”这个“大部队”可能有多大？马化腾表示，一旦认准了业务方向，会毫不犹豫地一举投入超过百人的团队以及两三千万的资金。

　　祖籍广东潮阳的马化腾很早就显露出这种审时度势的商业本能。其第一桶金来自于股市。当时在深圳，炒股几乎成为了一项全民“运动”。但大把赚钱的马化腾并没有迷失在这种纸面财富快速累积的幸福泡沫之中。在炒股的同时，他发现有一种安装在计算机上的板卡能通过网络实时显示股票走势，这无疑方便了那些希望在家中就能了解股市实时动态的股民们。

　　“别人能做，自己为什么不能做？”马和几个朋友一起买来了市场上已有的各种股票板卡，一一拆解，随后开发出了更胜一筹的股霸卡，甚至有一段时间在深圳著名的赛格电子市场卖断了货。

　　通过股霸卡和在股市上的如鱼得水，马化腾手头很快就有了数百万资金。当他看到互联网的前景，又迅速从股市抽身，并把所有的资金投入到创业中。

　　1998年底，27岁的他与大学同学张志东一道创办了腾讯。随后3个月，他们推出了QQ的前身OICQ，即使从当时来看，OICQ也不是什么划时代的创新，几乎就是马化腾以往热衷使用的ICQ的汉化翻版。

　　通过这段早期创业经历，你几乎可以捕捉到日后马化腾所有商业思想的核心:第一，既要赚今天的钱，也要为赚明天的钱做准备；第二，“淘金”和“卖牛仔裤”的生意可以一起做；第三，关注两个点，一个是市场大势，一个是用户需求；第四，模仿对手并不丢人，关键在于一定要比它更好用；最后，绝不轻易下注，但一旦认准了，就要敢下重注。

　　2002年，马化腾决心进入游戏市场。“那个时候常常能看到大型网游收费，而且收入值很高，10万人在线就可能意味这一个月的收入1000万，这个市场是不容忽视的。如果你在这边一点都没有位置，或者没有任何收入的话，你未来要做一些基础性研发会缺少现金流。”不仅如此，网络游戏还占据了用户很多使用时间，过去网民在网吧玩的是QQ，后来玩网络游戏的却越来越多。“你会感觉到用户消耗的时间事实上超过即时通讯了，这是一个无形资产上的威胁。”

　　但他的第一个选项却是棋牌类休闲游戏，“棋牌类游戏开发成本比较低，而且关联度比较大。比较简单可以整合。”最初，腾讯只是投入4个人进行了棋牌类游戏的研发，结果很快获得了“意想不到的成功”，随后，马化腾开始代理一款韩国的大型网游，不过这次合作并不成功，“就是一般般，只是持平也没有亏”。因为“大型网游更像一个大片一样，理论上他成功与否，是跟他的产品有关，跟你的平台和衍生出去的关系很小。”但是这次合作锻炼了腾讯的游戏研发和运营队伍，此后，腾讯开始自主研发网络游戏，直到大型网游QQ幻想取得成功。在涉足网络游戏后几个月，腾讯推出自己的门户网站QQ.com，两年半以后，QQ.com流量在门户中排名第一。随后是C2C、邮箱、搜索、在线视频……

　　随着腾讯的不断壮大，马化腾对“度”的理解开始进入一个新的层次。“现在腾讯已经成为中国最大的互联网公司，以后是否会把节奏调整得更快？”记者问。

　　“肯定会！”马化腾笃定地回答道。“可能出现第一后我们就开始进入了。”

　　不久前，腾讯高层集体参加了一个商学院的培训课程，课堂上教授讲了一个关于大公司创新策略的案例，至今让马化腾记忆犹新。在帆船比赛中，排名第一的人永远不会急于根据风向变化来调整，因为他不能把握风向的速度对他造成什么影响。此时他会看第二名，或者第三名，如果他看到第二名根据风向做出调整加速并接近自己，他就会按对手的变化来很快调整，由于他已有的优势，所以可以很快重新确立优势。

　　这正是腾讯将要面临的局面。2006年，马化腾开始从日常管理中抽身而出，“我的时间精力大量的是在看战略、产品和次序上。一些新的在成型中的产品，在一些关键点上，一个阶段你要多花时间把它理清楚。一旦理清楚了，其实你后面不需要花太多时间。”

　　你大可以把他的新角色理解为“首席架构师”。就像一个乐高积木的发烧友，他会仔细推敲着平台战略的每一个细节，3－5年后营收的增长点可能出现在哪里。在整体规划之下，每一块业务该放在什么位置，何时放，占多大空间，公司的短板又在什么地方，该如何补齐。他的脑子像高速运行的CPU一样算度着这些。

　　如果还有空闲时间，他会去体验一下即将发布的新产品，到国外的网站看看有无什么新奇的服务，钻到QQ和对手们的社区里看看国内网民在追逐什么，新出炉的网络游戏，也要进去玩一玩。马化腾深知，没有用户的黏度，一切战略都是空谈。“中国绝大部分80％都是消费者收费服务，也就是娱乐。而欧美基本上是信息为主的企业付费服务，消费者服务仅占很小的部分％。他们的很多产品前瞻性，是不可比的。现在来说，两边市场规模还相差很远，所以说我们不可能像微软和 GOOGLE那样，仅仅靠一个软件或者一个服务活着。”

　　现在开始创新

　　“谈到苹果公司的iPod大家都觉得非常兴奋，人们就会想起这个在客户体验设计方面非常有创新的引领世界潮流的公司。我希望建立将来在中国，甚至在世界的互联网，人家敢说腾讯的产品正在引领一个世界的风格或者潮流。”

　　你还在使用传统博客吗？看来你已经与互联网的最新潮流有些脱节了。尝试一下Qzone吧！在你之前，已经有超过5700万人正在绞尽脑汁地打扮自己的 Qzone，其中不少人甚至愿意付费来让这个空间变为“黄钻”级别！想要在互联网上观看电视？为什么不试试QQlive，这可是中国前两位最受欢迎的视频直播站点。对了，如果你想与好友分享生活中的DV片段，QQ播客提供的视频共享空间一定会让你心满意足。QQ书签，没有听过？这是一款特别的在线收藏夹，你可以在线收藏自己喜好的网址，还能共享给你的朋友……

　　这些都是马化腾正在实现的蓝图中的一部分。听起来有些不符合腾讯的一贯做派？是的，一直以来，腾讯公司在中国互联网上都以模仿别人成功模式的追随者形象出现，如今，又是什么导致腾讯在充满不确定性和陷阱的web2.0领域抢先布局？

　　“从战略角度来看，腾讯开始慢慢感受到他们的用户群体也会长大。所以腾讯在慢慢地开始看到长远，要保证用户将来都要长期留在腾讯中。”长期跟踪腾讯的瑞士信贷第一波士顿分析师WallaceCheung给出了答案。

　　不过真正能够完整解答这个问题的人也许只有一个——马化腾。在他看来，“中国网民能够大幅度增长就靠未来三年，再过三年用户就基本圈完。未来三年用户数增长是非常重要的，但是做到怎么吸引用户不是说用一板斧，一个应用就圈得住的，竞争很激烈，所以需要做各种周端的黏合式整合应用才能吸引住新增用户，而且3 年后，很多情况下要靠赢利手段，流量转化为收入和赢利，肯定也不能等到以后再做，这两者是并不矛盾的。”

　　这就是为什么腾讯会在Web2.0领域大量布局和创新的原因。一场可能深刻改变腾讯未来面貌的变革正在开始——这场变革对于腾讯进入腾讯2.0时代是尤为关键的一步。

　　网大为是这场变革中感受最为深切的腾讯高层之一，他是公司的国际业务高级执行副总裁。2002年，腾讯在美国设立办事处，网大为成为腾讯长期派驻美国办事处的副总裁，除了代表腾讯与美国的公司洽谈合作，他的一项重要任务就是每周向深圳总部抄送一份美国互联网的趋势汇报。但是在很长一段时间内，让网大为感到郁闷的是，他传递回腾讯的许多重要建议并没有被总部转化成现实。

　　早在2005年YouTube兴起之时，网大为就向总部介绍了这种模式。但是，这条重要信息被长期搁置，直到YouTube被Google以16.5亿美元收购之后，该项目才在腾讯以QQ播客的项目启动。 Facebook是2005年美国另一家流行的校园社区网站，网大为再次在第一时间把信息传递回深圳，依旧没有动静，直到国内的模仿者校内网抢先推出并占得市场先机。2006年4月，网大为把一家在线办公的网站模式推荐给前来美国访问的同事，这个项目在腾讯同样如石沉大海，不久以后，这家网站被 Google以3000万美元收购。

　　到了当年5月，网大为终于按捺不住，直接向马化腾表达了“不满”：“我提的idea，为什么没有一个专门的部门跟进？”

　　实际上，对于美国互联网上的创新模式，马化腾等腾讯高层并非麻木不仁，他们对网大为传回的每一条有价值的信息都进行了讨论和研究。但是这一切也仅限于讨论与关注，在当时的条件下，在腾讯内部，这些最新的模式缺乏足够的人力和制度保障来执行。

　　“常常是这样的，有新的项目进来，但业务部门不愿意接，因为什么东西都要跟自己的KPI挂钩，如果不挂钩，派的也是比较弱的人。因为很现实嘛，*股决定脑袋。”马化腾对于下属的“短视”也无可奈何，即使有些时候明知下属是因为畏难而找出各种借口来逃避新业务挑战，他也抹不下面子来训斥对方。

　　马化腾自己也有原因，他很少像陈天桥、李彦宏那样力排众议作决断，“看到一个新业务，要下决心内部会有很多反对的。只能说不争论对错，保证小资源先试一下，大概行的时候，再慢慢说服大家。自己也看得清楚一点。开始只是看到一个方向，怎么做也不知道。”

　　一个名为创新中心的机构在2006年7月诞生，这是腾讯公司有史以来第一次由一个专门的部门去负责创新业务。创新中心由腾讯深圳研发中心分离出来，是专门负责公司创新业务的公司级机构，其最高管理团队被称为管理委员会，由包括CTO、创新中心主任在内的5人组成。创新中心的职责是搜集整理公司各个业务部门以及外部用户提供的创意，经过筛选后在公司内部的创新平台上提出，经由员工投票之后，再由管理委员会从中选择可行的项目，最后再一次让公司员工评价。

　　项目在进入创新中心后会由一个创意演变成一个可行的产品，直到成熟可供商用后，这个项目就会整体转移到其他一线的业务平台，因此，创新中心在腾讯内部也被称为“创新孵化器”。

　　2004年，一个名叫吴波的工程师在研究P2P下载技术时发现，一家名为Coolstream的公司正在通过P2P技术提供对影片边下载边观看的服务，于是他开始考虑能否做出一个类似产品，但是这项“不务正业”的产品当时并不在他所属部门的计划中。创新中心成立后，吴波再次提出这个想法并获得支持，很快，一支30人的研发队伍在创新中心组建，这个产品就是我们现在看到的QQlive，它是目前创新中心最大的一个产品，在上线后不久就已经跻身国内视频直播领域的前两位。

　　目前，创新中心已有80多名技术人员，不过随着一些业务的孵化成熟，这些人员也会随着项目流动到其他部门，新的人员也会不断补充进来。“我们今年还会有新人进来，创新中心的规模会是150人。”公司联席CTO熊明华透露。

　　在创新中心，对于员工的考核也与其他人不同。在微软与Google被广泛采用的360度考核制度被纳入考核体系，按照节点来考核员工，每个节点代表一个员工，而每个人都会考评他周围同事的行为。“创新中心做的东西并不以收入为衡量指标。第一时间搜集用户需求并把它实现，真正做出既新颖又是用户需要的东西。”创新中心技术总监梁柱博士介绍。

　　现在，创新这个词汇在整个腾讯公司炙手可热。2006年，腾讯开始在集团内部举办创新大赛，今年更是设立了一笔高达100万元的创新基金。“如果是很大的项目，（获得）20万的奖金都有可能。”梁柱说。在外部，腾讯通过腾讯网站的 labs.qq.com收集用户的建议，还组织了全国性的高校创新大赛，同时也开始在深圳大学等高校建立创新俱乐部。

　　在此过程中，有一个人发挥了举足轻重的作用，他就是公司联席CTO熊明华。在2005年加入腾讯公司担任联席首席技术官之前，他曾在微软公司任职九年，熟知顶尖高科技公司的研发体系和流程管理。

　　2005年底，熊明华开始为腾讯规划和建设研发和创新的流程和平台体系。在2006年初的一次高层管理战略会议上，他又正式提出了建设公司层面研发平台的建议，这个平台被称为R系统，在他看来“R系统是为公司一到三年甚至更长时间来准备新的产品。”此前，腾讯的研发机构散布在各个业务部门，大多局限于为各个业务部门提供满足短期需要产品和应用。

　　“在几大关键技术领域必须要保持竞争力，要通过核心知识产权的掌握才能保持未来三年到五年甚至更长时间的竞争力。”熊希望正在筹备中的腾讯研究院能够像微软研究院那样具备研究和发布未来趋势的能力，其规划人员为300－500人。这将是中国互联网公司成立的第一家研究院。

　　至此，腾讯已经形成一套初具规模的研发体系，研发预算也随之水涨船高。2006年，腾讯的研发费用达到2.97亿元人民币，超过公司营收的10％，比2005年的1.63亿元增加了82％。来自微软、Google，Yahoo、eBay，以及国内一些优秀公司的研发人员被充实到腾讯的各个研发岗位，而熊明华的计划是让腾讯在“三年到五年的时间变成一个真正在研发水平上走在世界前列的互联网公司”。

　　谁能阻挡马化腾

　　“仅仅谈业绩做了多少，规模做得多大，都不是我们最终的目标，我们的使命是要通过互联网服务来提高人们的生活品质。”

　　2006年，马化腾和公司的最高管理层闭门开会。花了半天到一天的时间专门讨论：腾讯要成为一家什么样的公司，我们要让所有腾讯的员工以什么作为我们的愿景去奋斗？

　　当时提了很多东西，最后有一个词被大家共同认可，就是“受尊敬”。

　　这对于一家以娱乐为主业，以躁动不安的年轻人为主要用户的公司来说，谈何容易。

　　2007年2月，公安部、文化部、信息产业部、新闻出版总署联合发出通知，将针对网游服务商开设的带有赌博色彩的网游问题展开专项行动。此消息一出，腾讯股价大幅下挫。随后，腾讯对其棋牌类游戏进行调整，关闭了Q币与游戏币之间的回兑功能。

　　之前，一场关于“腾讯虚拟货币冲击人民币”的争论，甚至惊动了央行。这场突如其来的风波让马化腾感到冤枉，“Q币就是一种充值点卡，而且我们也不是发行点卡最大的互联网公司。”他甚至计划改变Q币的名称，以淡化Q币的货币特性。但是作为使用范围最广和最为著名的网络点卡，腾讯Q币成为舆论和政府监管首当其冲对象，几乎难以避免。

　　更让马化腾头痛的是，腾讯已经成为网络犯罪的最大受害者之一。“我现在最担心的就是安全问题”，马化腾说。在腾讯2006年的年报中，提升用户安全被列为最优先处理的项目。据说，马化腾自己的QQ号也曾被盗。

　　在马化腾的不自知中，一个敏感的问题已经横亘在他的面前：当他的公司不再仅仅是一家提供某些产品或服务的公司，而是举手投足对社会产生巨大影响的社会性企业（想想吧，腾讯可以在一秒钟内发动数千万的青少年！），他和他的公司该采取怎样的姿态？

　　瑞士信贷第一波士顿分析师WallaceCheung认为，腾讯的种种“遭遇”都源于一个问题，“腾讯是现在最大的互联网公司”。“你想想前两年是谁？”他反问记者。几年前，当社会舆论焦点集中在网络游戏对青少年的危害时，盛大公司承担了最大的外界压力，当时，盛大是中国互联网公司中市值最大的公司，陈天桥本人也是首富。外界压力在某种程度上促使陈天桥后来另辟蹊径地推出更加“绿色”的“盒子”计划。

　　以腾讯今日的地位，企业的形象和公共关系空前重要。但让记者吃惊的是，但目前腾讯尚没有一个可以统一谈市场、品牌和公关方面问题的专职副总，目前市场职能主要是由各个业务部门自己做，而公关则只是总裁办下面的一个由几个人组成的部门。

　　而马化腾本人更关心的，则还是业务的增长。他对未来充满忧虑，“中国网民到2.5亿后增长率可能就会放缓很多了，我感觉到3个亿后面，就要依赖于整个国家经济要有更大的发展才有可能再有大的提升，这是一个现实的问题。”

　　据中国互联网络信息中心（CNNIC）2007年1月23日发布的《第19次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2006年底，我国网民人数达到了 1.37亿，增长率为23.4%。同时由于中国从上世界70年代末开始施行计划生育政策，上个世纪70年代，我国大致每年净增人口2000万。而进入21 世纪后，每年净增人口已经下降到不足1000万。这意味着未来几年可能成为腾讯新增目标用户的青少年总数将无法避免地进入下行通道。

　　目前，股价处于高位的腾讯，对资本市场的压力已经无法不重视。这是一把双刃剑：股价一旦下滑幅度过大，将有可能影响管理层的稳定；但过高的股价，又会影响期权等工具对核心人才的吸引力。

　　当记者问及是否会受到来自资本市场的压力，从而迫使公司放弃一些投入型的项目而满足毛利更高的项目？马化腾答道：“会，往往人家都会迫使你的，你解释不好没有道理，人家当然会质疑你了。”习惯于两天看一次股价的他接着补充道：“太高了回落怎么办？受不了的。”

　　但要始终让投资者满意也难。“我也不认为现在的格局就是定下来的，肯定就是领跑者，这东西不能指望，现在竞争格局是这样的，就以后都是这样的。这个行业还是比较早期的。目光不是盯着对手，主要是看行业的发展，而从行业来说，即使是你成功了这一年，并不代表你未来几年都可以抓出好产品，这个和电影业是比较像的。”沉思片刻，他说道。

　　在资深互联网人士谢文看来，中国互联网公司里技术含量最高的百度也许是腾讯的真正对手，巧合的是， 2007年腾讯将在最新的QQ版本上重点推出自己的垂直搜索，而业界则在等待着百度推出自己的第一款即时通讯。腾讯的在线生活从即时通讯出发，形成一个包括沟通、娱乐、资讯、商务在内的大型社区，而百度则是从搜索出发，衍生出贴吧、空间、资讯等。“腾讯、百度其实很有可能殊途同归，一个是从IM出发，一个是从搜索出发。”谢文说。

　　最后各个公司比的，就是看谁先把各种业务整合起来，并赢得高质量的用户。但是，目前腾讯各业务之间还远没有贯通，按马本人的话说，“哪有什么东西是可以贯通，深圳新闻网，贯通的只有个账号”，而同时，“我们其实还有很多缺陷，比如说高端用户不足，品牌认知度不够”。

　　尚未经历过一次真正挫折的马化腾从不掩饰自己的危机感。但他能把这种危机感传到近4000名员工那里吗？

　　著名IT评论人方兴东曾认为马化腾因为缺乏狠劲而难以成为领袖，马化腾的回应是，“我赞同，我觉得做事情就行了嘛，不要去搞太多。”不过他补充一句，“狠和果断不能等同，我觉得我们还是很果断的。”

　　他坚信互联网的冬天还可能到来，有些领域明显存在着泡沫，比如视频。另外在搜索、网游、无线、品牌广告等方面的增长都有限，而其他的要花钱的又很多，比如web2.0的项目，传统媒体也在提价格。这些都会压缩赢利空间。

　　“所以，我觉得还是保守一点好。”他神秘地说道。